汽車經(jīng)銷商 一味擴規(guī)模不如精耕細作

　　快速擴張的背后是廣匯汽車的目標：成為千億級的經(jīng)銷商集團。這符合商務部關(guān)于汽車流通領(lǐng)域的指導思想，商務部下文表示“十二五”期間，將培育30家主營業(yè)務收入超過100億元的區(qū)域性汽車流通企業(yè)，3~5家超1000億元的大型流通企業(yè)。

　　在中國汽車流通領(lǐng)域分散的狀態(tài)下，廣匯汽車試圖通過擴張來形成規(guī)模化效應的路徑無可厚非，比如通過并購當?shù)貐^(qū)域市場的競爭對手來化解惡性的價格競爭、形成健康的區(qū)域競爭格局就是一個好辦法。

　　但是規(guī)模化效應的作用應該遠遠不止這些，廣匯汽車等經(jīng)銷商集團思考的是怎么呈現(xiàn)健康的規(guī)?；l(fā)展、怎么尋找到集團旗下不同區(qū)域市場不同汽車品牌的協(xié)同效應，營業(yè)額超過500億元的盤子的核心競爭力到底是什么？

　　以往只要有了規(guī)模，就一定能夠盈利，只是盈利多少的問題，但是現(xiàn)在的形勢完全不同了。規(guī)模大、品牌多、網(wǎng)點多，但是內(nèi)部整合和管理跟不上，盈利情況也會不好。

　　當前，多家汽車經(jīng)銷商集團老板都意識到以往粗放式的管理模式、盈利依賴新車銷售的日子正在成為過去時，也都在強調(diào)精細化管理，但是精細化管理的前提和支撐是什么？

　　在新車銷售的盈利貢獻逐漸下降的趨勢下，包括廣匯汽車在內(nèi)的汽車經(jīng)銷商集團還沒有找到穩(wěn)定的贏利點。

　　從中國汽車流通協(xié)會公布的中國汽車經(jīng)銷商集團百強企業(yè)收入結(jié)構(gòu)上來看，2012年整車銷售收入仍是營業(yè)收入的主要來源，占企業(yè)收入的88%，與上年同期持平；維修業(yè)務占比9%，比上年同期增長2個百分點；金融保險業(yè)務占比達1%，比上年同期下降3個百分點。而美國2012年百強汽車經(jīng)銷商集團收入構(gòu)成為，新車56%，二手車32%，后市場，包括維修、金融是12%。

　　這可以看出目前中國汽車經(jīng)銷商集團面臨的癥結(jié)是：毛利潤高的二手車業(yè)務、金融保險對中國汽車經(jīng)銷商集團整體利潤貢獻非常有限，造成綜合毛利率過低，也就是中國汽車的后市場對利潤的貢獻比例太低。

　　當然，汽車經(jīng)銷商集團也有其自己的發(fā)展難題。從當前汽車廠商強勢經(jīng)銷商弱勢的競爭格局來看，汽車廠商對其品牌店的影響力仍遠遠大于經(jīng)銷商集團對于其旗下同一品牌店的影響，很多汽車經(jīng)銷商集團為了迎合汽車廠商的維護關(guān)系而搭建的品牌管理總監(jiān)并沒有為集團的整合發(fā)揮出效益。

　　但是，在此背景下，汽車經(jīng)銷商集團仍有機會，比如通過整合其消費者基盤也是一個很好的策略。在大數(shù)據(jù)時代，管理好其品牌店的消費客戶，也是經(jīng)銷商集團做好精細化管理的基礎(chǔ)，而這正是汽車經(jīng)銷商集團塑造其核心競爭力的發(fā)力點。