創(chuàng)業(yè)者自述：我是如何在12年里開垮5家公司的

　　四、第四次開垮公司：“盲”

　　我第四次創(chuàng)業(yè)是2010年到2012年上半年，在山東青島，做培訓和俱樂部。

　　—“盲”。我們摸索了很多事情，但一直沒有找到出路?？上Я四莾赡臧肭昂蟾业?0多位伙伴，跟我摸索和走彎路，但沒有帶他們走上光明大道。

　　第4次創(chuàng)業(yè)對我之后做微營銷打下了很好的基礎，因為我當時研究社交網(wǎng)站、社群、品牌、營銷、傳播等等，這些都是很寶貴的專業(yè)與實踐積累。

　　五、第五次開垮公司：“重”

　　我第五次創(chuàng)業(yè)是2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州，做微營銷。

　　第4次創(chuàng)業(yè)嘗試過很多事情，一直到2012年我才找到出路—互聯(lián)網(wǎng)營銷。2012年中旬我從傳統(tǒng)營銷轉型到互聯(lián)網(wǎng)營銷(當時主要做微博營銷)。因為前面扎實的積累，我剛轉型到微博營銷，就寫了大量專業(yè)文章，包括《一張圖搞定微博營銷》、《一張圖搞定品牌營銷》、《營銷與銷售哪個更重要》等，這些文章都得到了大量的權威媒體轉載，包括創(chuàng)業(yè)家雜志、中國企業(yè)家雜志等等。

　　2012年下半年因為找了一個杭州的合伙人，我2012年底就把公司從青島搬到了杭州，開始了第5次創(chuàng)業(yè)。

　　準確地說，第5次創(chuàng)業(yè)不算失敗，因為2013年我們十幾個人就做了200多萬業(yè)績，并且現(xiàn)在公司還發(fā)展得不錯，只是我2014年中旬退出了。我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。

　　A、人力結構重：

　　第5次創(chuàng)業(yè)我們不知不覺把團隊做成了橄欖型結構：上面是業(yè)務系統(tǒng)，就我一個人開發(fā)市場；下面是執(zhí)行系統(tǒng)，只有2、3個人做文案、設計；中間是運營系統(tǒng)，包括財務、人力、前臺、策劃、管理等，有7、8個人。

　　這種團隊結構在業(yè)績不好的時候，固定成本很高，虧損幅度大。在業(yè)務多的時候，又干不了幾個，因為實際干活的人太少。所以造成了賺錢的時候賺得很少、虧錢的時候虧得很多，公司經(jīng)營得很吃力。

　　B、決策重：

　　我算是公司創(chuàng)始人，開始主要決策是我做。不過公司發(fā)展需要不斷投入資金(橄欖型團隊結構)，錢主要是合伙人出的，所以后來合伙人的股份比例超過了我。公司于是出現(xiàn)了雙頭決策。A說A有理、B說B有理，誰也沒法說服誰。其實很難說誰的決策對、誰的決策錯，因為雙方各自的經(jīng)驗和角度不同，按照誰的決策做都有可能成功。比做錯決策更可怕的是不做決策或決策搖擺，因為決策錯了可以及時調整，但如果不做決策或決策搖擺就會讓員工無所適從，讓團隊固步不前。

　　我現(xiàn)在做自由人事業(yè)，堅決把公司做“輕”。

　　A、團隊結構輕：從橄欖型到啞鈴型

　　前面是業(yè)務系統(tǒng)，我們發(fā)展了幾十人的兼職業(yè)務團隊；后面是執(zhí)行系統(tǒng)，我們發(fā)展了幾百人的眾包團隊；中間是運營人員，我培養(yǎng)為核心人員，保持在10到20人的規(guī)模。

　　這樣的啞鈴型，業(yè)績低的時候，固定成本很低，虧損額度很?。粯I(yè)務多的時候也可以消化。所以賺錢的時候賺得比較多、賠錢的時候賠得比較少，現(xiàn)金流整體比較好。

　　B、決策輕

　　我現(xiàn)在采取“戰(zhàn)略上獨裁、執(zhí)行上放權”的管理模式，重大問題基本都是自己說了算，這樣非常適合初創(chuàng)階段，因為反應速度很快，一旦有什么想法就立馬執(zhí)行，做對了就長期執(zhí)行，做錯了就停掉。試錯速度快、成本低。

　　雖然我曾開垮過5家公司，但我從來不覺得自己是個失敗者。因為在我的字典里，失敗者的定義是你放棄了、不再前行了。而我從來沒有放棄，一直在堅持、一直在前行。當然我暫時也還不算一個成功者，雖然我目前做的自由人事業(yè)成長得非常穩(wěn)健、發(fā)展前景也很看好，不過暫時規(guī)模還比較小，所以我算是一個在路上的人。